Dr Arkadiusz Waldemar Szymanek (obecnie Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej, w przeszłości dyrektor na Giełdzie Papierów Wartościowych oraz prezes PAP)
Pablo Neruda powiedział, że dorosły, który się nie bawi, zatracił w sobie dziecko. Proces uczenia się metodą prób i błędów jest nie tylko częścią życia dzieci, a gry kierownicze (ang. serious games) są atrakcyjną formą kształcenia w zakresie zarządzania. „Stożek doświadczenia Dole’a” opisujący efektywność różnych form przyswajania wiedzy na skrajnych poziomach umieszcza czytanie i pasywne słuchania ludzi, które prowadzi do zapamiętywania około 10% informacji, a emocje związane z zaangażowaniem w rozgrywkę grupowa z podziałem na role prowadzą do zapamiętania nawet 90% treści merytorycznych.
Model gry kierowniczej to wypadkowa obserwacji praktyki gospodarczej i teorii zarządzania, oraz percepcji uczestników rozgrywki. Nie może być zbyt trudna, ani zbyt banalna, a czynnik losowy powinien mieć umiarkowany wpływ na wynik końcowy.
Autorska gra kierownicza Serrano, prowadzona od 2017 roku na Wydziale Zarządzania Politechniki Warszawskiej, powstała na bazie koncepcji opisanej w pracy dyplomowej na MBA SGGW w 2012 roku. Studenci pełnią różne funkcje w zarządzie spółki giełdowej z przemysłu mięsnego. Jest to gra drużynowa z nastawieniem na rywalizację, ale rola zarządu jest osadzona w otoczeniu różnych interesariuszy jak akcjonariusze, bank, odbiorcy hurtowi. Wymaga od studentów spojrzenia na każdą decyzję w perspektywie całokształtu powiązań i zależności w ekosystemie przedsiębiorstwa. Zarządy spółek podejmują decyzje inwestycyjne takie jak: modernizacja linii produkcyjnej lub budowa nowego zakładu, a także biorą w transakcjach nabycia mniejszych przedsiębiorstw.
Studenci studiów stacjonarnych i studiów niestacjonarnych
Serrano przeprowadzane jest z różnymi grupami studenckimi, w tym studiów w trybie stacjonarnym i niestacjonarnym. Co ciekawe, widoczne są znaczące różnice pomiędzy preferencjami stanowisk menadżerskich (ról) w obu kategoriach studentów. Na studiach stacjonarnych preferowane było obsadzanie stanowisk dyrektorów sprzedaży i radców prawnych, natomiast na niestacjonarnych najwięcej chętnych było na stanowiska głównych inżynierów produkcji, a znacznie mniej preferowane były pozycje dyrektorów marketingu. Zapewne różnice te wynikały z doświadczeń osobistych studentów i preferowania zajmowania ról organizacyjnych zbliżonych do posiadanych kompetencji i praktycznych doświadczeń studentów niestacjonarnych. Być może znaczenie miał również wiek studentów, bowiem studenci studiów zaocznych są zwykle kilka/kilkanaście lat starsi od studentów studiów dziennych.
Przebieg rozgrywki i zastosowane strategie także były odmienne w obu grupach. Studenci studiów stacjonarnych na ogół rywalizowali o udział w rynku, akceptując niskie ceny sprzedaży, które niejednokrotnie nawet nie gwarantowały rentowności. Rozpętywanie w tej sytuacji wojny cenowej zmuszało wszystkich uczestników (pozostałe spółki) do udziału w niej. Bez akceptacji zbyt niskiej ceny ponosili bowiem straty związane z szybkim zadłużaniem się (rosły zapasy oraz koszty, które prowadziły do straty finansowej). Zwycięzcą rozgrywki stała się spółka, która jako pierwsza, poprzez niską cenę, zwiększyła udział w rynku, a duża skala działania pozwoliła wypracować marżę na pokrycie kosztów stałych. O ile z punktu widzenia rywalizacji lider „prześcignął” inne spółki, to z punktu widzenia notowań giełdowych (z perspektywy akcjonariuszy) trudno mówić o sukcesie i powodach inwestorów do zadowoleniu z efektywności takiego zarządu.
Rozgrywka na studnia niestacjonarnych zaczęła się w wolniejszym tempie, bo pierwsze decyzje uzgadniane były znacznie dłużej niż w grupach studentów stacjonarnych. Zapewne osoby z praktycznym doświadczeniem w zarządzaniu produkcją, także w grze kierowniczej w warunkach niepewności, wybierały bezpieczniejsze, mniej skrajne decyzji. Poza sporadycznymi technicznymi błędami lub nieporozumieniami w zespołach (koordynacji zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży) uzyskane wyniki finansowe i wyceny giełdowe spółek były wyraźnie lepsze od studentów stacjonarnych. „Zaoczni” uniknęli wyniszczającej wojny cenowej i o prymat na rynku oraz wykazywali mniej nawyków z gier rozrywkowych. Najlepszy wynik w rozgrywce uzyskały zarządy spółek, która racjonalnie wykorzystała zdolności produkcyjne i koordynowała je z rytmiczną sprzedażą oraz planowo inwestowała w rozwój zdolności produkcyjnych, oraz wykorzystywały błędy konkurentów.
Oto wybrane wypowiedzi studentów: „z perspektywy czasu myślę, że mogliśmy jak najwcześniej rozpocząć modernizację i stopniowe zwiększanie zdolności produkcyjnej, niestety graliśmy trochę zachowawczo”. I inna: „Dzięki temu, że zakupiliśmy nowy zakład nasza moc produkcyjna wyraźnie wzrosła. Wybraliśmy strategię agresywnej sprzedaży, co pokazywały wyniki na koniec każdego kwartału, udział naszego zakładu w rynku był bardzo duży. Agresywna sprzedaż blokowała innym zakładom sprzedaż większej ilości produktów (…) To działanie miało na celu odrobienie wyników, gdyż dużą część naszych przychodów wydaliśmy na zakup nowego zakładu. Gdyby gra trwała dłużej, np. o 4 lub 8 kwartałów, to uzyskalibyśmy lepszy wynik finansowy, ponieważ spłacilibyśmy kredyt na zakup nowego zakładu”.
I jeszcze jedna wypowiedź: „Założenia na kolejne kwartały były wypracowywane wspólnie na zasadzie 'burzy mózgów' przez wszystkich uczestników. Strategią spółki było utrzymanie niskiej ceny sprzedaży (znacznie poniżej średniej rynkowej) tak, aby nie utrzymywać zapasów, zapewnić ciągłość sprzedaży oraz zaspokoić potrzeby rynkowe”.
A zatem zaangażowanie w grę kierowniczą przyczyniło się do lepszego zrozumienia uwarunkowań rynkowych i funkcjonowania zarządów w spółkach notowanych giełdzie. Gra kierownicza daje szanse na „wejście w rolę” - przeżycie emocji związanych z ryzykiem, konfliktów, czy poczucie niesprawiedliwości na rynku. Należy dodać, że absolwenci Politechniki Warszawskiej stanowią najliczniejszą grupę prezesów spółek giełdowych, więc można mieć nadzieję, że gra kierownicza na II stopniu studiów na Wydziale Zarządzania będzie korzystnie wpływać na kariery menadżerskie absolwentów naszej uczelni.