Leadership is King, but team spirit is King Kong

Byłem wtedy dyrektorem ośrodka komputerowego w jednej z ówczesnych central handlu zagranicznego, miałem już świadomość, że firmy tego rodzaju po transformacji 1989 roku nie mają racji bytu, więc zdecydowałem się podjąć wyzwanie pracy w firmie, która raczkowała zaledwie, ale wydawała się znajdować w samym środku tej transformacji. Początki były skomplikowane, w gruncie rzeczy nikt nie wiedział jaką drogą pójść, i to możliwie szybko, od zupełnej „pustyni” czasów komunizmu do świątyni rynku kapitałowego, jak o giełdzie napisał kiedyś Emil Zola. W moim przypadku początki polegały na półrocznym wyjeździe do Francji, gdzie na giełdzie w Lyonie przeszedłem rodzaj stażu, uczestnicząc równocześnie w opracowywaniu systemu informatycznego dla giełdy warszawskiej (co było darowizną rządu francuskiego). Po powrocie zostałem liderem (na wizytówce miałem wypisane stanowisko „team leader”) 5-osobowego zespołu informatyków. Brakowało nie tylko wiedzy, ale i wszelkiego rodzaju środków, od sprzętu począwszy. Nie brakowało tylko entuzjazmu, a w każdym razie ci, którym go brakowało, szybko odchodzili.

Nie będę tu opisywać historii giełdy warszawskiej, ma ponad 30 lat, więc inni już o tej historii pisali i pisać będą (np. https://pl.linkedin.com/pulse/rozw%C3%B3j-technologii-na-gpw-dariusz-kulakowski). Z perspektywy współczesnej i osobistej dostrzegam intrygujące naukowo elementy rozwoju giełdy warszawskiej, a zapewne i rynku kapitałowego, a może wręcz całej polskiej gospodarki, w latach 90. XX wieku. W trakcie tej dekady, w skali makro Polska odbyła szybką ewolucję od kapitalizmu wręcz XIX-wiecznego do nowoczesnej gospodarki liberalnej. Takie tempo zmian powodowało, że giełda, przede wszystkim jako rynek, a w tle jako instytucja, zmieniała się z podobną szybkością i w podobnym rytmie. Drugim ważnym impulsem były zmiany technologiczne, zwłaszcza odnośnie do telekomunikacji (szczególnie wprowadzenie sieci pakietowych) oraz do Internetu, jako że giełda polska od początku była pomyślana jako rynek elektroniczny.

Leadership. Przez pierwszych 15 lat istnienia giełda warszawska miała jednoznacznego lidera - swego prezesa dra Wiesława Rozłuckiego. Jego przywództwo było z zewnątrz niejednokrotnie kwestionowane w sposób charakterystyczny dla polskich patologicznych zwyczajów dotyczących kierownictw spółek skarbu państwa, których kierownicze stanowiska stają się przedmiotem rozdawnictwa w ramach aktualnych układów rządzących krajem. Natomiast wewnątrz spółki narastała świadomość, że prezes giełdy, choć trudny we współpracy, jest prawdziwym przywódcą. Osobiście, w drugiej połowie lat 90., pełniąc funkcję dyrektora informatyki, miałem liczne kontakty z prezesem. Mimo, że były one raczej skomplikowane, to wiele mnie nauczyły. Przez pozostałą moją karierę zawodową stosowałem takie z zasad, jak: kierowanie się wizją i celami strategicznymi; niezgoda na bylejakość; osobisty przykład zaangażowania; docenianie wysiłków współpracowników; stwarzanie im pola do indywidualnej inicjatywy i samorealizacji.

Dział informatyki giełdy - z uwagi na jej charakter rynku elektronicznego, co pociągało za sobą intensywne rozwijanie rozwiązań cyfrowych i równoległe prowadzenie po kilka znaczących w skali giełdy projektów rozwojowych - był bardzo rozbudowany (w 1998 roku liczył ponad 80 osób na w sumie 120 pracowników giełdy). Na czele poszczególnych zespołów, w których - z powodu nie dość rynkowych zarobków – miała miejsce istotna fluktuacja, stali młodzi, ale już wybitni specjaliści. Oni też w swoim zakresie działania byli liderami i odciskali osobiste piętno na stylu pracy i projektach, które realizowaliśmy. Do dziś za intrygujące naukowo tematy uważam: (1) współpracę, a nawet współistnienie, w dynamicznej organizacji liderów różnych poziomów jej hierarchii zarządzania i różnych obszarów dziedzinowych jej działalności; (2) co robić by zapewnić harmonię współpracy oraz (3) ukształtować zasady czy granice, naturalnej w takiej sytuacji, rywalizacji?

Wobec tego drugim zasadniczym wyznacznikiem naszej pracy był team spirit. Bardzo szybkiemu rozrostowi giełdy i jej działu informatyki zawdzięczam, że mogłem spełnić swoje ciche marzenie ściągnięcia do pracy tych specjalistów, z którymi bardzo udanie wcześniej pracowałem w ośrodkach komputerowych Mera-Błonie, NBP, Pol-Mot. Z mojej obecnej perspektywy naukowej najważniejsze są dwa ówczesne doświadczenia: zwinnego zarządzania projektami oraz zarządzania wiedzą. Podkreślić tylko należy, że wówczas tak tego nie nazywaliśmy.

Projekty niekoniecznie miały wyznaczone konkretne terminy, bardzo często prowadziło się je na zasadzie pracy tak szybkiej jak było można. A ponieważ dobrze się rozumieliśmy, to rano odbywaliśmy spotkanie nt. tego co teraz jest do zrobienia, a na koniec dnia spotkanie nt. tego co się faktycznie udało zrobić. Wtedy jeszcze nie mówiło się o sprint agile. Ale już wtedy wiedzieliśmy, że nasze zgranie jest siłą działu i samej giełdy.

Polska transformacja spotykała się z wielką życzliwością w całym liberalnym świecie. Także zagraniczne giełdy chętnie i z otwartością przyjmowały nasze wizyty. Prezes giełdy wprowadził zwyczaj, że nawet na bardzo oficjalne wyjazdy zabierał kogoś zajmującego się informatyką lub notowaniami giełdowymi. Taki dodatkowy delegat miał za zadanie dowiedzieć się jak najwięcej o specyfice wizytowanej giełdy (był to jeszcze czas różnorodności, integracja giełd dopiero kiełkowała w zaciszu niewielu gabinetów). Prowadziliśmy rodzaj biblioteki, w której poszczególnym giełdom przypisaliśmy oddzielne segregatory, a w nich kumulowaliśmy informacje przywożone przez kolejnych delegatów. Każdy przed wyjazdem studiował materiały już zgromadzone, a po powrocie podstawowym zadaniem było dodanie nowych informacji. Stąd czerpaliśmy pomysły do nowych rozwiązań. I tak przykładowo model dystrybucji wyników notowań wzorowaliśmy na giełdzie w Madrycie, techniki tej dystrybucji na giełdzie w Wiedniu, a tzw. dogrywki w notowaniach były pomysłem z giełdy w Tel-Awiwie.

W roku 1997 obroniłem doktorat, którego tematem była prognoza ewolucji organizacji notowań giełdowych realizowanych teleinformatycznie. Badaniami, do których się odwoływałem były takie właśnie wyjazdy studialne. Od czasu zaś, gdy w 2005 roku postanowiłem poświęcić się głównie pracy naukowej, chętnie wracam wspomnieniami do tej giełdowej przygody odnajdując w niej wiele elementów bliskich podejściu naukowemu, zaczynając od samej postawy zawodowej nacechowanej ciekawością badacza, a skończywszy na metodycznym i cierpliwym docieraniu do wiedzy, do ustaleń, do konkluzji. I nawet podejrzewam, że naukowcem zacząłem stawać się znacznie wcześniej niż mi się wydawało.

dr hab. nauk ekon. inż. Janusz Zawiła-Niedźwiecki, profesor PW

kierownik Zakładu Zarządzania Publicznego

absolwent (dyplom 1977)
Instytutu Organizacji Zarządzania
 Wydziału Mechanicznego Technologicznego